Pense positivo para dobrar seu poder de atuação

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Note algo muito sutil aqui, mas muito importante. Nos exemplos anteriores comentei sobre casos de reclamações e de prejuízo aos clientes. Mas também existe o outro lado da moeda. Da mesma forma, casos de elogios e de benefícios inesperados ao business dos clientes devem interferir nos critérios de priorização.

É difícil pensar sob esta ótica positiva. Estamos acostumados a prestar atenção unicamente nos aspectos destrutivos para corrigi-los logo. Mas, se além disso reforçarmos os aspectos positivos, estaremos dobrando nosso poder de impacto em nossos clientes.

Além disso, como em geral as pessoas estão preocupadas somente em corrigir o aspecto negativo, mas raramente em fomentar o positivo, este modo de pensamento abre espaço para ideias criativas. São ideias criativas pelo mero fato de poucas pessoas pensarem em como fomentar os aspectos positivos de qualquer assunto.

Um decréscimo de reclamações sobre algo também merece atenção. Descubra qual foi a mudança no ambiente que resultou neste decréscimo de reclamações. Uma vez identificada, essa causa pode ser priorizada, fomentada para aumentar a quantidade de clientes beneficiados pela melhoria.

Da mesma forma, pode ser percebido que seu serviço passou a ser usado de maneira inovadora por algum cliente. Não é incomum que inovações de uso de serviços ou produtos sejam originadas pelos clientes.

Se você olhar os números faz todo sentido. De um lado você tem a empresa, com suas dezenas ou centenas de pessoas envolvidas na criação de algum produto ou serviço. Do outro lado você tem o mercado, com seus milhares, ou mesmo milhões de usuários. Cada um deles utilizando seu serviço ou produto frequentemente. Eventualmente, algum deles acabará descobrindo um uso inovador, que nenhuma daquelas poucas pessoas que criaram o serviço sequer imaginaria.

Se sua empresa conseguir captar estes usos inovadores (que são extremamente positivos), isto pode ser potencializado aos demais clientes. Para potencializar a novidade, deve-se aumentar a prioridade de tudo o que envolve tal uso inovador.

Este outro lado da questão, o lado positivo, também deveria fazer com que os critérios de prioridade e urgência sejam revistos. Entretanto, a revisão nestes casos é para reforçar a positividade do seu serviço, não para diminuir a negatividade.

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Como aumentar a qualificação de sua linha de frente sem aumentar custos nem headcount

Estive recentemente em um evento produzido pela Direct Talk que me inspirou a pensar neste assunto. O evento juntou um seleto grupo de líderes de Atendimento de empresas de diversos segmentos do mercado com o tema “Eu Amo meu cliente“. Uma nobre iniciativa que pode ser melhor compreendida aqui.

No meio das discussões, surgiu um tema que me interessa muito: “Como melhorar a qualificação da linha de frente?”

Para uma empresa poder exercer seu amor pelos seus clientes (tema do evento), uma forma é melhorar a qualificação da linha de frente. Em geral são funcionários de Call Center, terceirizados ou não, mas fala-se de centenas ou mesmo milhares de pessoas na operação.

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Neste ambiente um dos maiores vilões por trás da má qualidade de atendimento é o turnover. Existem operações com impressionantes 40% de turnover. Ou seja em 3 meses todos os funcionários de atendimento são trocados! Nesse ambiente qualquer treinamento de qualificação, qualquer esforço em melhorar o nível profissional dos operadores é PERDIDO em 3 meses. Se não houver um esforço contínuo de qualificação esta operação se perde em pouco tempo.

O turnover tem dentre suas causas mais fortes o nível salarial e a monotonia do trabalho. Quanto mais baixo o salário, maior o turnover porque é fácil trocar de emprego para ganhar alguns pontos percentuais a mais. E quanto mais monótono o trabalho, mais atraentes são as oportunidades de mudança de ares.

Por outro lado, as empresas gastam muito dinheiro com este treinamento de qualificação permanente. Isso corrói qualquer budget de área, deixando pouca sobra de budget para investir em melhorias acima do nível da água, por assim dizer. Poucas operações saem deste nível da água e de fato oferecem um serviço diferenciado ao consumidor.

Existe, no entanto, uma forma mais inteligente de abordar o assunto – e sem corroer ainda mais seu budget.

Para sair deste ciclo vicioso (salários baixos para encaixar no budget da área – turnover alto – gastos em qualificação permanente – sobra pouco budget para aumentar salários – salários baixos espantam pessoas mais qualificadas) existe uma solução.

Em vez de gastar o budget em treinamentos permanentes de qualificação de gente que sairá da empresa em 3 meses, invista em automatização.

Em toda operação de atendimento, pelo menos 30% dos contatos (sendo bem conservador) são sobre os mesmos assuntos batidos e conhecidos. São sobre assuntos que constam logo na primeira tela do site, sobre as mesmas dúvidas que são respondidas quase que mecanicamente pelos operadores vezes e mais vezes ao dia.

Uma solução de automação de contatos consegue hoje em dia reter facilmente 40% dos contatos de determinado assunto. Com empenho e processos de melhoria contínua, esta porcentagem só tende a subir. Se a automação envolver telefonemas e contatos via chat, melhor ainda.

Esta automação fará com que menos contatos cheguem no atendimento humano, permitindo que o headcount de sua operação diminua. Em consequência, seu custo com pessoal diminuirá. Lembre-se que o custo com pessoal no Brasil significa quase o dobro do salário nominal daquela pessoa.

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Além disso, o tipo dos assuntos que chegarão em seus operadores será menos monótono. Isso porque os assuntos monótonos são os primeiros a serem automatizados, e os que apresentam as maiores taxas de retenção na automação.

Este alívio em seu budget pode então ser revertido em duas ações paralelas:

1- Aumento do salário médio dos operadores remanescentes
2- Melhoria na qualificação dos operadores

E a partir de agora forma-se um ciclo virtuoso em sua operação:

- Salários maiores e assuntos menos monótonos provocam diminuição de turnover.

- Menor turnover permite melhorias de qualificação, e durabilidade maior nos treinamentos dados aos operadores.

- Melhor qualificação e automação de assuntos monótonos provoca melhoria de satisfação dos seus clientes.

- Melhoria de satisfação melhora resultado final da empresa.

- Melhoria do resultado final se reflete em um budget maior para sua área, que pode re-investir em melhorias subsequentes de qualificação do pessoal.

Existe portanto uma luz no fim do túnel. E está apenas começando a brilhar.

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Quando o Atendimento deve interferir nos critérios de Urgência e Importância da empresa?

No post anterior foi comentado sobre como o Atendimento pode interferir nos critérios que guiam a priorização de assuntos na empresa. Aqui comentarei alguns casos práticos de quando o Atendimento deveria ter poder de interferir nesses critérios.

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Aumento na quantidade de reclamações

A quantidade de clientes reclamando de algum assunto é proporcional à importância daquele assunto para os clientes. Se algo quebrou na prestação do serviço por exemplo, e poucos clientes reclamarem, significa que a importância daquela funcionalidade é baixa.

O oposto, um aumento de reclamações sobre um determinado assunto, merece atenção. Isso pode parecer óbvio, mas não é incomum em centrais de atendimento julgar que um aumento em reclamações não merece muita atenção “porque trata-se de uma função acessória ao serviço principal”.

Estas empresas ignoram a verdade gritante que diz que sim, aquela funcionalidade que falhou é tão importante para o cliente que provocou um aumento de reclamações a respeito.

Por exemplo, imagine uma empresa que ofereça um serviço de agendamento online de serviços aos clientes. Como bônus, ela também oferece envio de SMS para lembrar aos usuários sempre que chegar perto do horário do agendamento.

A princípio, o envio de SMS pode parecer uma função acessória, afinal o serviço principal é o agendamento em si, não os alertas de horário. Assim, as eventuais reclamações de mal funcionamento do SMS poderiam ser tratadas com menos prioridade.

Entretanto, é realista imaginar que para os usuários finais, o SMS pode ser essencial. Se falhar, eles consideram que o agendamento inteiro falhou. Ou seja, para estes usuários o SMS é parte do core do serviço contratado. Portanto, se essa empresa não perceber isso, gradualmente perderá competitividade para concorrentes que percebam tal diferencial.

Por outro lado, se esta empresa perceber aumento nas reclamações em casos de falha de SMS, deveria interpretar isso como uma confirmação da importância dessa função, e a partir daí a prioridade de tudo o que interfere com o SMS poderia aumentar.

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Prejuízo ao andamento do business do cliente

Outra situação que merece atenção é quando o Atendimento detecta que um ou mais clientes estão sofrendo prejuízo no modus operandi de seus negócios.

Seu cliente contrata sua empresa para suprir alguma necessidade na geração de valor deste cliente para o mercado. Esta necessidade pode estar dentro do core da prestação de serviços dele, inclusive. Por exemplo, uma empresa de seguros pode usar o e-mail como forma de contato com seus correntistas, para trafegar os documentos de contratação de seguros e para tratar de casos de sinistralidade.

Se o serviço que eles contratam com sua empresa é o uso de caixas postais, você atende uma necessidade dentro do core de negócios de seu cliente. Se o serviço de e-mails falhar, você acaba impactando diretamente o business deste cliente. Assim, trata-se de um assunto importante e urgente para este cliente.

Nessa linha, se seu Atendimento detectar situações onde o business dos clientes é afetado diretamente pelos serviços contratados com você, é sinal que os assuntos relacionados com esta prestação de serviços merecem uma prioridade superior.

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Como o Atendimento pode contribuir para estabelecer a prioridade dos Problemas na empresa?

Como visto anteriormente, a Prioridade é produto da Urgência e da Importância de algum assunto. Entretanto, nem sempre o que é urgente para o cliente, é urgente para a empresa. Idem para a importância.

Different priorities

Além disso, é logicamente impossível ter uma priorização única que seja aderente às expectativas da empresa e dos diversos clientes, pelo mero fato de serem vários elementos independentes.

Em um hospital pode-se ver na prática como isso funciona. No setor de pronto-socorro certamente 100% das pessoas sentem sua condição como importante e urgente, portanto merecedor de atenção prioritária. A pessoa que está lá devido a uma fratura de perna sente o mesmo nível de prioridade que outra pessoa que está lá sofrendo um ataque cardíaco.

Obviamente os recursos do hospital são finitos, ele não consegue atender todos ao mesmo tempo. Precisa estabelecer uma priorização de atendimentos. No exemplo anterior, ao comparar os dois casos fica evidente que o ataque cardíaco precisa de mais prioridade que a perna quebrada.

Isso não significa ignorar a perna quebrada. Significa apenas que existe outra pessoa em condições mais prioritárias. Tanto é que se a perna quebrada não for tratada em um certo tempo, poderá infeccionar o paciente, e portanto nesse ponto até a perna quebrada ganharia prioridade sobre qualquer outro caso. Claro que o Hospital trataria a perna quebrada antes de atingir esse estado.

Entretanto, nesse exemplo foi necessário agir contra a percepção de prioridade do paciente da perna quebrada. Isso foi possível porque existe uma definição previamente estabelecida e clara sobre quais casos merecem prioridade – casos de morte iminente são prioritários.

Ou seja, é necessário haver uma regra central que guie a priorização. Esta regra central deve levar em consideração os objetivos da empresa e dos clientes, deve considerar o que é urgente e importante para cada lado da equação.

Voices from customers

Voltando agora ao Atendimento de uma empresa, fica mais claro como este pode contribuir. O Atendimento pode manter vivas as percepções sobre o que é importante e urgente do ponto de vista dos clientes. É perfeitamente realista esperar que as necessidades dos clientes evoluam, que mudem com o tempo ou com outras características. Assim, esta regra central de prioridades precisa de uma atualização periódica.

O que é importante hoje pode não ser mais importante amanhã. Antigamente, era importante para o cliente ter acesso telefônico a seu gerente de banco. Hoje em dia, é mais importante ele ter acesso online a sua conta bancária.

Ou então, o que é urgente em um estágio de crescimento de um cliente pode não ser urgente em outro estágio. Uma startup precisa de insumos monetários muito mais urgentemente que uma empresa média, que pode manter um certo colchão financeiro para os tempos de baixa receita.

Assim, o Atendimento tem totais condições de sentir no dia a dia se as referências centrais de priorização da empresa ainda são aplicáveis ou precisam ser adaptadas.

Nos próximos posts veremos algumas formas práticas de como o Atendimento pode capturar as mudanças de percepção de Urgência e Importância dos clientes.

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Prioridade x Urgência x Importância

Priorizando atividades

Em se tratando de Problemas, existem alguns conceitos que precisam ser usados corretamente a fim de organizar de maneira eficaz os esforços de solução. Trata-se de Prioridade, Urgência e Importância.

No linguajar trivial estes três conceitos são usados de maneira intercambiável sem prejuízo do entendimento. Seu filho fazer o dever de casa é algo importante, mas se você disser que é urgente o entendimento será o mesmo. Sua esposa pode te pedir para ir no supermercado antes de qualquer coisa (prioridade) porque é importante trazer o peixe fresco no início da manhã.

Note como esses três conceitos parecem tão similares que transmitem todos a mesma ideia. “Isto é prioritário!”, “Isto é urgente!” e “Isto é importante!” têm praticamente o mesmo significado. Isso funciona em nossas vidas cotidianas sem pensarmos muito na diferença entre eles.

Entretanto, em um ambiente profissional, que exija que ações sejam efetuadas precisamente, que energia seja focada claramente em certas ações e em uma determinada ordem, é essencial saber diferenciar cada um desses conceitos.

PrioridadeHand check mark the list

Este conceito é o mais simples. O objetivo de entender prioridade, urgência e importância visa unicamente estabelecer uma prioridade para um grupo de tarefas. Prioridade é simplesmente o que vai ser feito primeiro, o lugar onde a energia da empresa precisa ser focalizada antes dos demais.

É impossível fazer mais que uma coisa ao mesmo tempo. Mesmo quando alguém diz que faz multitarefa, no microcosmo esta pessoa está primeiro focando na tarefa A, e rapidamente foca na tarefa B, para voltar para a tarefa A. Mesmo se esse movimento for rápido, a prioridade é clara: primeiro fez A, depois B e retornou para A. Em nenhum momento as tarefas A e B foram feitas ao mesmo tempo, sempre uma delas estava com a prioridade.

Assim, o conceito de prioridade é simplesmente “o que será feito em primeiro lugar”.

UrgênciaInfinite clock

Este conceito está intimamente ligado a tempo. Urgente é algo que grita por atenção porque tem um tempo limite para ser feito. Algo urge por atenção, algo urge por prioridade. Se for ultrapassado aquele tempo limite, não faz mais sentido dar prioridade a tal tarefa, por mais insignificante que ela seja.

Um telefone tocando no meio de uma reunião chama por atenção. Quem nunca parou rapidamente para checar quem estava telefonando, nem que seja para desligar o telefone e retornar depois? Pois bem, nesses poucos segundos o telefone se transformou em sua prioridade, por mais significativa que fosse a reunião onde você estava. Você inclusive parou de focar na reunião para checar o telefone. Ele era algo tão urgente que se tornou sua prioridade momentânea.

ImportânciaImpact

Finalmente, este conceito refere-se a impacto, ao tamanho do risco envolvido em não priorizar tal assunto. Se urgência chama por prioridade devido ao tempo limite que ele impõe, a importância chama por prioridade pelo impacto do assunto em questão.

É importante fazer exercícios regularmente, mas você pode esperar alguns dias se estiver com algum projeto atrasado. Importante mas não urgente.

Com os conceitos mais claros em mente, pode-se fazer um mapa de priorização como a seguir. Fica evidente que em linhas gerais a priorização acaba seguindo quase sempre a mesma ordem bem definida de quadrantes. A priorização começa pelo que for mais importante e urgente, e gradualmente segue até o que for não importante e não urgente.

Mapa de Prioridades NumericoNote que este mapa em forma de tabela 2×2 é algo bem simples, mas envolve os conceitos apresentados de forma clara e fácil de aplicar. Em sua realidade talvez faça mais sentido gradualizar mais as duas dimensões de Importância e Urgência, com escalas como “Alta, Média e Baixa”, mas o resultado é similar.

Esta tabela é uma ferramenta muito poderosa, e pode ser interpretada adicionalmente como a seguir, onde cada quadrante recebe um rótulo que facilita a priorização de suas atividades.

Mapa de Prioridades Qualitativo

Claro que todos os assuntos têm sua parcela de importância e de urgência, e intuitivamente nós sempre pesamos esses dois conceitos para estabelecer a prioridade de tudo em nossas vidas.

No meio profissional, por outro lado, deve-se ter muito claro quando algum assunto é mais urgente do que importante, ou vice-versa. Assim, pode-se priorizar de maneira ótima os recursos para executar qualquer tarefa.

Essa diferenciação de conceitos é aplicável a qualquer assunto, inclusive aos contatos que sua empresa recebe. Entretanto, quando o assunto são contatos de Problema isso é especialmente necessário.

Para um problema ser resolvido é necessário alocar recursos, destinar tempo, energia e atenção ao mesmo. Isso tudo custa caro, portanto é essencial que tenha sido escolhido o alvo certo para focar a energia da empresa naquele momento, que tenha sido priorizado de maneira eficaz.

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Contato de Problema x Contato de Informação sobre o Problema

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Existe um detalhe importante no contato do tipo Problema. Uma única falha no serviço pode provocar vários contatos de clientes que sentiram o problema. Entretanto, apenas o primeiro contato é um contato de Problema.

Ou melhor, os contatos são do tipo “Problema” apenas enquanto a empresa não tiver alguma informação para retornar a estes clientes afetados. Esta informação pode ser simplesmente algo como “Sabemos da existência de tal falha, estamos trabalhando na solução”.

Assim, os contatos seguintes na verdade serão contatos de informação (comentamos sobre os mesmos no tópico anterior).

Esta diferenciação é importante porque um contato de Problema provoca o início de processos corretivos. Isso demora um certo tempo. Esses processos corretivos recrutam para o assunto pessoas de vários times, geram tarefas de urgência elevada e em geral devem focar no diagnóstico da raiz e elaboração de soluções. Tanto soluções paliativas e temporárias como na busca da solução profunda e definitiva.

Uma vez definida a solução paliativa (o workaround), os contatos subsequentes já serão tratados como contatos de Informação. Isso porque o Atendimento trabalhará para informar o workaround aos clientes afetados enquanto não ocorre a resolução definitiva.

A oportunidade escondida neste tipo de contato é tanto de melhoria operacional (seu produto vai sendo lapidado a cada problema encontrado), como melhoria de branding. Se você tratar direito os problemas que seus clientes te relatam, acabará ganhando sua confiança, reforçando gradativamente seu branding.

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Porque definir um Problema como uma frustração?

Medical checkup

No post anterior comentei de uma definição poderosa para lidar com contatos de Problema. Neste quero ilustrar o assunto com um exemplo bem realista do dia a dia.

Pense em uma visita ao laboratório de exames médicos para realizar seu checkup anual. Isso é um serviço já bem formatado em qualquer laboratório, e ao entrar em contato para agendar o checkup você acabou de iniciar o processo de prestação desse serviço, tendo você como cliente.

Neste exemplo você agendou seu checkup para um certo dia às 10:00. Sua expectativa portanto é aparecer um pouco antes das 10:00 de maneira a iniciar seu checkup.

Você chega no dia marcado, e descobre que vai esperar até 11:00 porque haviam outros pacientes agendados para o mesmo horário, e você entrou numa fila.

Você ficará imediatamente frustrado. Se neste momento alguém lhe perguntar o motivo de sua frustração, você dirá simplesmente: “Ocorreu um problema, meu horário é às 10:00 e descobri agora que só farei meu checkup 11:00!”.

Do outro lado, o laboratório pode encarar a situação de uma forma totalmente oposta. O que houve pode ter sido desenhado exatamente para ocorrer daquela forma. Era proposital que houvesse um acúmulo de pacientes no mesmo horário, para garantir que os equipamentos de checkup teriam 100% de uso no dia. Ou seja, para o laboratório isto não foi um problema de maneira alguma. Tudo funcionou exatamente como foi desenhado!

Essa mentalidade é bem comum. Existem muitas empresas que avaliam a efetividade de sua operação pela % de uso de seus recursos. Elas pensam “preciso usar 100% do tempo os equipamentos mais caros, senão terei desperdiçado dinheiro ao comprá-los”.

Isso ilustra claramente porque é importante definir um Problema como a frustração do seu cliente, e não como uma execução diferente do desenhado. O próprio desenho do seu serviço pode ser o problema!

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Além disso, se no momento das frustrações de seus clientes, ao invés de corrigir sua oferta você tentar convencê-lo que na verdade a oferta estava funcionando como desenhado mas ele (seu cliente) é quem estava esperando algo a mais, pior ainda! Significa que você fez um trabalho pobre de elaboração de sua oferta, ou de estabelecimento da expectativa do seu cliente.

Em qualquer cenário, você é quem deve mudar sua oferta.

Sendo assim, o contato de Problema é um trigger. Ele provoca o início de um processo corretivo para aquela frustração.

Existem várias metodologias de mercado para tratar correções. É comum plugar este tipo de contato em metodologias de TI como ITIL, que captam estes problemas e encaminham para processos de identificação e resolução de suas causas-raiz. Não vem muito ao caso qual método de resolução sua empresa tem implementado, mas é essencial que estes contatos de fato provoquem o início dos processos corretivos.

Além disso, é importante que as raízes dos problemas (ou melhor, das frustrações) sejam de fato identificadas, e sempre em profundidade. Resolver superficialmente é apenas uma forma de empurrar o problema adiante, e de irritar ainda mais seus clientes.

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Contato de Problemas

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O jeito mais fácil de definir o contato de “Problema” seria quando “algo quebrou”, mas isso limita muito os benefícios de estudar os Problemas. Faz com que se conserte a tecla do piano ao invés de entender de qual música o cliente gosta.

Prefiro encarar os contatos de “Problema” como algo bem mais abrangente do que isso. Pode ser que nada tenha quebrado, que sua oferta esteja funcionando exatamente como foi desenhada, mas mesmo assim o serviço ainda não esteja alcançando a expectativa do seu cliente.

Assim, defino o contato de “Problema” como o contato devido a uma frustração do cliente.

Esta definição é muito poderosa. Definido dessa maneira, esse tipo de contato é um alerta fundamental. Ele evidencia que algo não atendeu à expectativa do seu cliente. É uma oportunidade de trazer seu serviço um passo mais próximo ao que seu cliente realmente procura. E portanto, um passo na direção de se diferenciar cada vez mais no mercado.

Por isso mesmo, esta definição abre caminho para diferenciação estratégica. Se o mercado trata como problema unicamente as situações onde a execução do serviço não seguiu o que foi desenhado, e ignora as demais frustrações dos clientes, está perdendo a chance de trabalhar em cima do que o cliente valoriza no serviço. Está perdendo uma oportunidade de ressaltar exatamente o que pode vir a diferenciá-la dentro das demais ofertas similares.

Além disso, prefiro definir o contato de “Problema” desta maneira mais desafiadora porque sob a ótica do seu cliente, ele não sabe, não quer saber e nem deveria ter que se preocupar se algo quebrou de fato, ou se foi o serviço/produto que foi desenhado para funcionar daquela forma mesmo.

No consumo de qualquer serviço podem ocorrer situações de frustração. Se nesses momentos você pudesse perguntar ao seu cliente “o que houve?”, ele sempre diria que ocorreu um “problema” com sua oferta.

No próximo post vou dar um exemplo prático do poder de definir o Problema desta maneira.

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Recapitulando até aqui

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Como 1o post do ano, decidi fazer um rápido resumo do que foi comentado até o momento.

Este blog tem um objetivo e uma estrutura. Quando o assunto estiver mais desenvolvido comentarei mais de sua da estrutura, e para atingir o objetivo do blog estou colocando os assuntos gradativamente. Até agora tivemos:

- Porque Atendimento é o novo diferencial competitivo que o mercado de negócios está exigindo? Visto no post sobre o motivo deste blog e no post sobre Atendimento como Diferencial Competitivo.

- O que chamo de Atendimento, que é muito mais abrangente do que unicamente o Call Center ou SAC das empresas.

- Porque é tão comum ouvir que o Atendimento das empresas está ruim?

- Como começar a tornar o Atendimento em um diferencial, através das Reclamações, visto aqui.

- Neste ponto passei a destrinchar a estrutura do Atendimento, mergulhando mais nos diversos tipos de contato.

- Começando pelo contato do tipo Informação, falei sobre como encarar esses contatos como oportunidades de gerar valor, não unicamente como um peso, como um custo árido para as empresas. Esse assunto foi estudado mais a fundo ainda, neste post sobre contatos de informação de Oferta e de Uso dos seus serviços, e neste sobre informações sobre Preços e Mudanças.

- Isso puxou um tópico importantíssimo, sobre Automação e como usar a Automação de contatos para gerar valor e diferenciamento, não unicamente redução de custos.

- Comentei também sobre custo e valor dos contatos, e finalmente sobre como Aumentar o valor dos contatos de Informação.

Nos próximos posts seguirei destrinchando os tipos de contato. Comentarei sobre os contatos do Tipo Problema, Solicitação, Reclamação e Vendas.

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Como aumentar o valor dos contatos em sua central

Vimos aqui que os contatos em sua central possuem, além de custo, um valor.

Há também uma outra constatação ainda mais importante do que perceber que cada contato tem seu valor. É perceber que VOCÊ PODE AUMENTAR O VALOR de cada contato!

fingertip turns a vintage vase into gold

É aí que entra sua estratégia de automação. Em geral as empresas automatizam os contatos de dúvidas. Perguntas sobre preços do seu produto/serviço, endereço, telefone. Ou coisas que são encontradas na primeira página do seu site. Ou ainda coisas que poderiam ser encontradas em uma FAQ.

É comum estes sistemas de automação trabalharem em uma camada anterior ao atendimento via chat ou telefone. Assim, muitos contatos que seriam respondidos por um colaborador são capturados antes de chegarem ao mesmo, mostrando sugestões de respostas para o cliente antes deste clicar para conversar com o colaborador.

Estes contatos são os mais numerosos, e ao serem automatizados eliminam o grosso dos contatos que chegam na sua operação humana.

É neste momento que sua empresa pode decidir diminuir o quadro porque a produtividade aumentou, ou pode investir em geração de valor.

Com a diminuição da carga de contatos em cima da operação humana, outra forma de aproveitar essa folga de capacidade é focar os colaboradores em aumentar o valor dos contatos que eles receberem.

Explico melhor – para os contatos que passarem pelos filtros de automação, cada colaborador terá mais espaço para procurar oportunidades de aumentar o valor percebido pelos clientes. Este valor pode ser um upgrade (sempre é o exemplo mais óbvio), ou um estreitamento do relacionamento com este cliente (ajustando o serviço que ele contratou para otimizar o valor pago por este cliente a sua empresa), ou um reforço do branding para cada contato recebido.

complementar skills

O problema é que para conseguir aumentar o valor dos contatos, o colaborador precisa complementar seus skills. Anteriormente este colaborador era cobrado e exercitava skills condizentes com contatos de baixo valor. Responder dúvidas secamente e rapidamente, executar pedidos cegamente, atender mais e mais contatos em velocidade.

Agora ele precisará melhorar seu conhecimento dos serviços, exercitar um discurso de vendas, rebater argumentos e convencer os clientes sobre as qualidades de seu serviço. Ele precisará ter mais percepção de negócios e mais conhecimentos do serviço para executar ações mais profundas – ações que tenham valido a pena, que tenham justificado o custo mais elevado dos contatos que escaparem pelo filtro de automação e chegarem nele.

Sim, o custo por contato terá aumentado neste momento. Isso porque se você refizer o cálculo dos custos por contato que ainda chegam nos colaboradores humanos, verá que ele aumentou! Relembrando – a quantidade de contatos que chegam nos colaboradores agora diminuiu, portanto o custo por contato aumentou. Então faça com que estes contatos valham a pena serem atendidos!

É essa a decisão estratégica que uma empresa de ponta acaba fazendo. Aproveitar a economia de custos que a automação traz para elevar o nível de capacitação dos colaboradores. E não somente isso, é necessário elevar o nível de poder destes colaboradores, para eles poderem executar ações de maior valor agregado.

Finalmente, é importante analisar quais contatos podem ou não ser automatizados. Existem contatos que você adoraria automatizar, mas que na prática seus clientes preferirão ainda resolver conversando com um colaborador. Por exemplo, dificilmente um cliente aceitaria resolver um problema de cobranças do serviço sem dialogar com uma pessoa.

Não é sobre o que você quer automatizar, mas sim sobre o que seu cliente aceita ser automatizado.

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O conjunto destas duas ações – automatizar contatos de baixo valor ao mesmo tempo em que capacita os colaboradores a gerar mais valor nos contatos recebidos – gera diferenciação estratégica. Será que sua empresa está enxergando esta oportunidade de diferenciação com atenção?

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