Como controlar a expectativa do cliente se a área responsável pela solução não informa o prazo?

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Uma dificuldade comum que o Atendimento enfrenta em qualquer empresa é extrair um prazo das áreas responsáveis por resolver os problemas. Mas isso não precisa impedir o Atendimento de controlar a expectativa do cliente.

Há vários motivos para esta dificuldade crônica em obter um prazo em muitas empresas:

- A área que resolve o problema precisa de tempo para diagnosticar, e só depois disso pode estimar algum prazo de solução.
- A área responsável foca todos seus esforços em resolver, não restando ninguém disponível com visão de negócios suficiente para estimar um prazo.
- A área encarregada não quer se pressionar com prazos. É muito mais confortável trabalhar sem prazos do que estabelecer algum e se ele estourar, ser responsabilizado por isso.

Qualquer que seja o motivo, é muito comum não conseguir um prazo para poder guiar a expectativa dos clientes.

A saída para isso é o Atendimento assumir as rédeas da expectativa do cliente. E para tanto não é necessário que o Atendimento saiba do prazo final de solução, mas sim que o Atendimento defina e se responsabilize por algum prazo. E claro, para poder fazer isso este prazo deve ser algo que o Atendimento tenha total controle.

Isso não é difícil, mas exige muita diligência. Para ilustrar melhor, segue um comparativo entre dois cenários. O cenário 1 ilustra a situação típica onde o backoffice não tem prazo para passar, e o Atendimento apenas repassa isso ao cliente. Já no cenário 2 a única diferença é que o Atendimento assume uma nova postura e consegue manter o controle da expectativa do cliente, mesmo sem ter um prazo de resolução definitivo.


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Cenário 1 – Típico. Cliente fica com a batata quente na mão.

Cliente: Alô, tenho um problema com a sintonia do canal 43 da TV a cabo.
Atendimento: Um momento por favor. Mmmm não tenho nada registrado a respeito. Vou pedir pra engenharia resolver.
Cliente: Obrigado, mas quando vão resolver?
Atendimento: Não sei dizer, eles ainda vão pesquisar. Se não resolver até amanhã, ligue de novo.

Nesse cenário, muito comum, o cliente é quem fica com a batata quente na mão. Ele não sabe quando vão resolver, não sentiu preocupação genuína por parte do atendimento e com certeza desligou a ligação mais frustrado do que no início. Vejamos o cenário 2 agora:


Cenário 2 – Atendimento mantém o controle da expectativa.

Cliente: Alô, tenho um problema com a sintonia do canal 43 da TV a cabo.
Atendimento: Um momento por favor. Mmmm não tenho nada registrado a respeito. Vou pedir pra engenharia resolver. Até 18:00 de hoje entraremos em contato informando o prazo de solução final.
Cliente: Obrigado, fico no aguardo então.

Aqui o atendimento não abandonou o assunto, e o cliente sabe que deve aguardar até 18:00. Uma pessoa do Atendimento fica em cima do assunto e percebe que já são 17:00 e não há resultado na investigação. Assim, antes do prazo das 18:00 o atendimento telefona ao cliente:

Atendimento: Alô, sou da TV a cabo. Estou entrando em contato com você a respeito do problema com o canal 43. O prazo era 18:00, e ainda são 17:00 mas já deu para perceber que vamos demorar mais para dar um prazo de solução. Ficarei em cima do assunto e amanhã até meio-dia lhe retorno com novidades. E não se preocupe que o tempo que você está sem o serviço não será cobrado.

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Neste ponto o cliente segue frustrado por não poder usar o serviço, mas note que não há argumento algum que ele possa levantar. O problema está sendo tratado, tem alguém em cima disso e mandando atualizações periódicas. E até um desconto foi proativamente oferecido.

Em termos de atendimento, resta unicamente o lado técnico da questão ser resolvido. O relacionamento com o cliente está sob controle total da linha de frente. Deste ponto em diante ficou claro como será o funcionamento. O Atendimento sempre dando updates antes do fim dos prazos e controlando a expectativa do cliente.

Claro que esta dinâmica exige diligência. Na primeira vez que o prazo estourar sem ter havido contato com o cliente, este perderá a confiança e sua frustração virá à tona. Por isso é importante focar o trabalho de follow-ups em uma pessoa ou time específicos, isolados da entrada constante de contatos dos demais clientes.

Por outro lado, esta dinâmica não se sustenta para sempre. Nenhum cliente gostará de uma demora muito grande aqui, de receber prazo atrás de prazo sem de fato ter seu assunto resolvido. Esta técnica unicamente retira do cliente o gosto amargo dele ter que ficar atrás da solução. O Atendimento é que fará isso por ele.

Para evitar que algum assunto demore demais, é essencial manter um pulso firme em cima da priorização (mais sobre esse assunto aqui), junto com uma cobrança efetiva em cima das camadas gerenciais.

A priorização ajuda a garantir que os casos muito demorados e/ou que tenham impacto demasiado grandes recebam a devida atenção. E o contato direto com as camadas gerenciais assegura que as áreas de backoffice de fato estejam trabalhando nos assuntos mais prioritários.

The right choice

Para os clientes com assuntos que recaiam nas menores prioridades, os prazos de posicionamento e até a expectativa deles deve ser acertada. De nada adianta pedir mais um dia para um cliente com um assunto menos prioritário. O melhor é deixar claro que o andamento levará mais tempo, e da mesma forma que os casos prioritários, manter os updates periódicos quando tal prazo se aproximar.

Esta técnica de manter o controle da expectativa do cliente é fundamental. Ela não assegura a felicidade do seu cliente, mas é a base em cima da qual a operação do seu atendimento deve ser construída. Qualquer melhoria em sua operação deve considerar espaço para estes updates, deve considerar que o cliente deve se mexer uma única vez em casos de problemas, e depois disso o Atendimento assume as rédeas e segue controlando o fluxo de expectativas e prazos.

O cliente já está frustrado demais pela falha no serviço. Controle sua expectativa com diligência e você garantirá a menor frustração possível. Na verdade, é provável você acabar criando mais um fã para sua marca, que seguirá confiando em você se um novo problema ocorrer.

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E-book sobre como usar eficazmente as informações do Atendimento

O Atendimento de qualquer empresa é uma fonte valiosíssima de informações para a empresa.

Apesar disso, poucas empresas conseguem extrair informações realmente úteis. Escrevi este e-book com o apoio da Direct Talk, onde procuro passar algumas dicas de como construir uma comunicação eficaz das informações do Atendimento para o restante da empresa.

Além disso, comento como pode-se tornar a árvore de classificação de contatos em uma ferramenta dinâmica e poderosa de análise e identificação de problemas e oportunidades no seu atendimento.

Para download do e-book - Como a informação do seu atendimento pode fazer a diferença para seu negócio

Capa Como a informação do seu atendimento pode fazer a diferença para seu negócio

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Ciclo de tratamento dos contatos de Problema

Toda oferta de serviços enfrentará problemas. Isso é um fato mesmo para as empresas mais bem sucedidas do mundo. Na verdade, um dos fatores que as tornou bem sucedidas certamente tem a ver com a forma como elas enfrentam os problemas.

E já que é fato que ocorrerão problemas, é inadmissível que qualquer empresa não esteja preparada para enfrentá-los sistematicamente. Para uma empresa conseguir cuidar dos contatos de problema de maneira sistemática, escalável e eficaz, deve existir um ciclo com etapas bem claras e ações significativas a cada passo.

Process design

Falamos então de um processo bem definido. Aqui vou comentar a essência desse processo, o tratamento dos contatos de problema.

Para começar, tenha em mente sempre algumas regras gerais que devem ser seguidas à risca:

1- O cliente deve contactar a empresa sobre um problema uma única vez. Todas as vezes seguintes devem ser iniciadas pela empresa.

2- A cada passo na evolução do problema deve-se manter o cliente ciente. Tanto sobre o status atual, quanto sobre o próximo passo e seu prazo.

3- Se um prazo precisa ser estendido, comunicar isso ao cliente antes do prazo original ser alcançado.

Usando essas poucas regras simples, pode-se deduzir o seguinte processo:

1- Cliente contacta empresa com a descrição do problema enfrentado.

2- Operador de atendimento confirma se os sintomas do problema batem com algum problema já conhecido e documentado.

2.1- Se os sintomas coincidirem, passar ao cliente as informações pertinentes junto com o prazo do próximo evento. O próximo evento pode ser apenas um novo update, ou a informação de que o problema foi resolvido.

2.2- Se os sintomas forem de um problema novo, passar o caso para análise mais profunda e investigação. Nesse caso, obter um prazo para o próximo evento das áreas que cuidarão do problema, e passar ao cliente.

3- Nos casos em que o cliente ficou esperando por um próximo update, se for notado que não será cumprido tal prazo ou que não há novidades para atualizar o cliente, entrar em contato antes do fim do prazo original e avisar o cliente sobre a extensão do prazo.

Operator with thumbs up

Note este assunto de avisar o cliente antes do fim do prazo. Essa técnica é fundamental. É importante fazer isso antes do prazo porque a expectativa do cliente era ter novidades significativas naquele momento. Se o Atendimento esperar chegar no fim do prazo para somente então informar que o problema não foi resolvido e que não há novidades, provocará uma grande frustração no cliente.

Se, entretanto, o Atendimento se antecipar e avisar o cliente antes do fim do prazo original, esta frustração diminuirá muito, ou mesmo não ocorrerá.

É este tipo de detalhe que faz com que o cliente se sinta respeitado, que sinta que há gente preocupada em tratar seu problema e que ele é importante para a empresa. Isto também evita que o cliente tenha a sensação de que precisa ficar cutucando a empresa, porque ele sentirá que é sempre a empresa quem o contacta com novidades, e sempre dentro do prazo.

Outro ponto importante é avisar sobre extensões de prazo com uma antecedência razoável. Se um assunto tinha um prazo de 5 dias, avisar no fim do 5º dia ou avisar 1h antes disso tem o mesmo efeito de frustração no cliente. Foi muito em cima da hora.

Se por outro lado, o assunto tinha um prazo de 5 dias, mas já no 3º dia o cliente é avisado de uma extensão desse prazo, consegue-se deixar o cliente muito mais tranquilo. E sim, é possível evitar que o cliente seja avisado de atrasos em cima da hora, mesmo nos casos onde o Atendimento não tem informações do andamento da resolução. Veremos como fazer isso mais adiante.

Este processo de tratamento dos contatos de problema tem 2 objetivos. O primeiro é repassar os problemas para resolução pelo backoffice, filtrando falsos-positivos (casos onde já se tem uma solução mas o cliente ainda não a sentiu). E o segundo objetivo é manter o controle da expectativa do cliente, fazer ele se sentir respeitado mesmo na ocorrência de problemas.

Maintaining expectations

Esta capacidade de manter a expectativa do cliente é o resultado mais estratégico. Isso porque são raríssimas as empresas que conseguem. Na imensa maioria o cliente sente que ele é quem empurra a empresa para resolver os assuntos, mas da forma descrita aqui isso se inverte.

As empresas que conseguem dar essa sensação de segurança aos seus clientes, mesmo durante problemas, certamente se destacam facilmente da concorrência.

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O cliente não lembrará dos detalhes técnicos, mas sempre lembrará de como foi tratado

Toda empresa tem problemas, toda operação de serviços incorre em falhas eventuais. O sucesso no tratamento dos contatos de Problema não é avaliado unicamente pela solução do problema em questão, mas principalmente pela satisfação dos clientes com o comportamento da empresa durante os problemas.

O consumidor é inteligente, ele sabe que nenhuma operação está livre de falhas. O que ele espera é ser tratado com respeito e consideração durante a solução. Ele deseja saber que alguém está preocupado com ele, e precisa sentir que a solução está sendo trabalhada.

O cliente precisa sentir que ele é quem está sendo servido, e que a empresa é quem está fazendo o trabalho de cuidar do problema. Pode parecer óbvio, mas é comum o cliente sentir que ele precisa ficar empurrando a empresa para ter seu problema resolvido.

E o pior é que isso de fato ocorre em diversas situações. Situações onde se o cliente não reclamar, o problema não é resolvido nunca.

Puxe por sua própria memória. Quando você lembra de sua opinião sobre alguma empresa, raramente lembra dos detalhes de cada assunto que tratou com essa empresa. Mas sempre lembrará de como foi tratado pela empresa, como ela se comportou com você.

Essa empresa pode ter sido simpática e empática, ter se colocado no seu lugar e ter agido com bom senso para ajudá-lo. E mesmo que não tenha resolvido o assunto em si, você de alguma forma não ficou com ranço da empresa, se sentiu bem tratado.

Ou por outro lado, essa empresa pode ter sido arrogante, e até ter negado que o problema sequer existisse. Eles podem até ter resolvido o assunto, mas ao desligar você ficou com aquele gostinho amargo de quem saiu frustrado no fim das contas. Você não foi bem tratado.

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Esse aspecto subjetivo é fruto do comportamento da empresa perante seu contato, que foi um contato de Problema. Isso envolve diversos fatores e entra em aspectos humanos da pessoa que o atendeu e em aspectos técnicos de tudo o que está detrás dessa pessoa. Tudo o que ela precisou fazer para resolver o assunto para você e como essa pessoa guiou o andamento do assunto.

Lembre-se que todo contato, mesmo de Problemas, é uma oportunidade de exercer seu branding perante o cliente. Na verdade, isso é ainda mais forte durante os contatos de Problema, que é quando seu cliente sentirá a real, a verdadeira importância que a empresa dá para seus clientes.

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É possível inovar nos Call Centers?

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Os Call Centers no Brasil utilizam um conjunto bem definido de modelos de negócio. Em geral, eles variam pouco e, no fundo, todos recompensam o terceirizador por diminuição de custos e aumento de performance. Basicamente o contratante, que deseja terceirizar seus contatos, pode pagar por PA’s usadas, por tempo falado ou ainda por licença de software utilizada.

Porém, recentemente surgiu um elemento novo que tende a alterar e provocar inovações nesses modelos tradicionais de remuneração dos Call Centers: a chegada dos sistemas de automação do atendimento, chamados também de assistentes virtuais ou robôs de atendimento.

Tais sistemas de automação tem alcançado recentemente níveis de eficiência bastante elevados, a ponto de atenderem a necessidade de uma parcela muito significativa dos contatos de uma empresa qualquer. A consequência disso é que com o tempo não serão mais necessárias tantas PA’s para atender aqueles contatos que hoje já podem ser automatizáveis. E com isso, o negócio dos terceirizadores pode ser impactado. Então, os Call Centers estão sendo forçados a pensar em como garantir que a receita aferida por centenas ou milhares de PA’s lucrativas não seja simplesmente perdida.

E a resposta é simples, apesar de desafiadora: com modelos inovadores de rentabilização do serviço de atendimento. Um desses formatos que já começaram a surgir se baseia na cobrança por contato. À medida em que o Call Center automatiza os atendimentos, consegue diminuir seus custos totais (com pessoas e infraestrutura, por exemplo). Tendo custos menores, este Call Center pode cobrar dos seus clientes um valor muito inferior ao modelo anterior.

Para se ter uma ideia sobre esses números, a quantidade de contatos retidos (ou seja, a porcentagem de contatos que deixaram de ser repassados para um operador humano e foram capturados pelo sistema) passa frequentemente de 40%.

Um exemplo real deste jeito inovador de oferecer o serviço de atendimento é o praticado pela Algar Tech, que está usando o DTAgentBot para atender os clientes da Anhanguera. Durante os meses de outubro e novembro de 2013 a Algar implementou o assistente virtual e a partir daí os consumidores que entram em contato via chat são redirecionados para o novo sistema de atendimento automático. Os resultados, pouco mais de três meses após a adoção, são impressionantes: a eficiência na retenção chegou a 46%. Praticamente a metade dos contatos não precisa mais de atendimento humano.

Esse primeiro passo do mercado marcou o início do que pode ser uma nova onda de oferta de serviços terceirizados, uma onda inovadora que tem características de ser game-changer, ou seja, de mudar o mercado de terceirização de serviços no Brasil.

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Nos próximos meses veremos uma corrida das prestadores de serviço para estabelecer presença no novo modelo. Entretanto, a oportunidade para as empresas terceiras é estreita. Quem não se mexer e abrir uma oferta de serviços onde ela mesma automatize os contatos, perderá o bonde. Seus clientes poderão escolher entre um concorrente terceirizador que tenha tal oferta (e portanto que tenha custos por contato menores), ou os próprios clientes poderão automatizar seus contatos, restando um volume muito menor a ser terceirizado para quem ainda usar o modelo tradicional baseado em quantidade de PA’s.

Se voltarmos um pouco na história, veremos que temos casos bastante famosos sobre o medo de inovar. Um dos casos mais marcantes é o do lançamento das máquinas fotográficas digitais. Uma grande marca, que vivia há muitos anos da venda e revelação dos filmes fotográficos, acreditou que nada iria mudar e apesar de ser detentora do maior market share ignorou as câmeras mais modernas e manteve sua oferta. Em poucos anos a empresa percebeu os prejuízos dessa decisão e hoje foi superada por muitas outras marcas. É importante lembrar que se uma inovação é tecnicamente possível, alguém a implementará, seja um player tradicional do mercado, sejam novatos no setor.

E você, o que vai fazer? Já foi dada a largada e quem vai ganhar esta disputa será, claro, quem conseguir colocar em produção uma oferta mais rapidamente, e ao mesmo tempo quem souber transformar esta diminuição de custos em benefícios aos seus clientes.

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Manutenção da lista de critérios de priorização

Seguindo o assunto iniciado aqui, uma vez que a empresa esteja usando a lista (agora explícita) de critérios para priorizar qualquer problema (comentado aqui), eventualmente será necessário revê-la para confirmar que os critérios ainda sejam aplicáveis e válidos.

Aqui entra o pensamento descrito nos tópicos anteriores, onde algumas situações como aumento de reclamações, ou prejuízo ao business de certos clientes, entram em cena.

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O aumento de reclamações pode ser capturado nos indicadores usuais da operação de atendimento, e é essencial que estes indicadores sirvam de trigger para a liderança do atendimento iniciar a revisão dos critérios. Uma vez detectado aumento de reclamações, deve-se mergulhar imediatamente nas análises desses casos, e identificar o motivo profundo que provocou tal aumento.

De posse deste motivo, a liderança de atendimento confirma se pelas regras atuais de prioridade, esse tipo de Problema é priorizado ou não. Em caso negativo deve-se voltar imediatamente ao grupo de pessoas que participaram da priorização inicial de contatos, para confirmar se é necessário rediscutir a lista de maneira a priorizar este aumento de reclamações detectado.

O mesmo ciclo vale para situações de prejuízo no business dos clientes. Entretanto, por suas características pontuais, este tipo de caso é detectável no nível do operador, não aparecerá nos indicadores gerais da operação. Para tanto, os próprios operadores devem ser incumbidos de levantar alertas para sua liderança em casos onde percebam que seus clientes estão sofrendo impactos em seu business devido a algum problema gerado por seu serviço.

No exemplo da assistência veicular, pode ocorrer de um operador de atendimento receber um caso que pelas regras vigentes fosse prioridade média, mas que por algum motivo precisasse ser priorizado. Por exemplo, o carro estaria somente com desempenho ruim, mas o cliente estaria em uma região insegura da cidade, perto de focos de assaltos.

Ao contrário do caso de aumento de reclamações, aqui não é a quantidade de casos que pesa para haver uma reavaliação de prioridades, mas sim o tipo de impacto causado. Pode ser desde um impacto secundário mais leve até um impacto direto na sobrevivência do seu cliente. Dependendo desta severidade, isso provoca a reavaliação de prioridades da mesma maneira que no caso anterior.

Voltando ao exemplo, uma reavaliação da tabela de critérios poderia ser feita, e o resultado poderia ser:

Tabela 2

Este trabalho de manutenção é permanente. A chave aqui é dar poder suficiente aos operadores para questionarem os critérios de prioridade. Dessa forma, haverá muito mais gente zelando por manter os critérios de prioridade o mais aderentes quanto possível à realidade do seu cliente.

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Exemplo prático de criação dos critérios de priorização

Seguindo o post anterior sobre uma aplicação prática de organização dos critérios de priorização em uma empresa, comentarei aqui sobre o primeiro momento, o de criação inicial desta lista de critérios.

Documenting the functioning

Na verdade, esta lista não precisa ser criada, ela sempre existiu. Mesmo em sua empresa, ela com certeza já existe. Seja explicitamente ou implicitamente, ela está lá. De alguma maneira clara ou difusa, os assuntos em sua empresa acabam sendo priorizados. Ou seja, os critérios existem, mesmo que a empresa não os tenha definido explicitamente. O trabalho prático envolve então documentar claramente e explicitamente esses critérios.

Este trabalho de documentação precisa de várias iterações, várias idas e vindas para polir a lista final de critérios. Você encontrará muita poluição no meio do caminho, que precisa ser limpa.

Imagine o exemplo da empresa de assistência veicular. Se a tabela acima não fosse de conhecimento de todos, mesmo assim os contatos estariam sendo priorizados de alguma maneira. Nem que fosse de forma intuitiva, feita no momento do contato no atendimento, eles teriam alguma ordem de priorização.

Para começar, detecte quais os motivos que fazem determinados problemas ganharem prioridade no dia a dia de sua empresa. Pergunte claramente “porque este assunto mereceu ser tratado antes dos demais?”. É importante perguntar isso tanto para a pessoa que executa a solução daquele caso, como para a pessoa que atendeu o pedido e o classificou como prioritário. Talvez você se surpreenda ao perceber que os motivos eram diferentes. Anote ambos os motivos.

No exemplo acima, as respostas para a pergunta “porque você priorizou este caso?” poderiam ser:

- “O cliente estava muito irritado”
- “O carro estava parado no meio do trânsito”
- “O cliente é conhecido do dono”
- “O carro estava parado aqui perto da central”
- “Haviam crianças no carro e a porta não fechava”

Com a lista rudimentar em mãos, converse novamente com os envolvidos, e se possível em grupo e envolvendo as lideranças desses times. É essencial que esteja envolvida uma pessoa responsável pela priorização. Alguém com poder para assinar embaixo da lista de critérios para ela ser efetivamente usada. O objetivo é confirmar os critérios e levantar discussões a respeito.

Muito provavelmente ocorrerão debates sobre os motivos, mas neste ponto é algo muito saudável. Em algum momento a lista estará madura o suficiente para ser re-aplicada na operação.

Seguindo o exemplo, esta lista pode ter resultado em algo como:

- “Casos prioritários são os que envolvem carro parado”
- “Todos os demais casos são tratados com baixa prioridade”

Com a nova lista em mãos, acompanhe por mais algum tempo a operação de atendimento, para confirmar se a lista é efetivamente seguida. Em casos negativos, colete os casos que não seguiram tal priorização e os motivos. Pode ser que existam novos critérios não capturados anteriormente, ou pode ser que os critérios definidos não fossem de fato aplicáveis na operação.

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No exemplo que seguimos, os critérios são muito genéricos, então haveriam muito poucos casos prioritários, e muitos não-prioritários. Isso indica que a lista precisa ser um pouco mais detalhada.

Siga com o ciclo, retorne esta nova lista ao mesmo grupo original, até você perceber que a operação está efetivamente seguindo os critérios definidos. Neste ponto sua lista de critérios estará estabilizada e operacional.

No próximo post veremos o segundo momento, a manutenção desta lista de critérios.

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Trazendo a priorização metódica para o dia-a-dia das empresas

Vimos aqui e aqui como e quando, conceitualmente, o Atendimento pode contribuir para validar e manter aderentes os critérios de priorização de qualquer assunto relacionado a clientes, e em especial dos contatos de Problemas.

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Vamos agora trazer para o mundo prático estes conceitos, explicando praticamente como isto pode ser feito de maneira eficaz no dia a dia.

A base do assunto de priorização é existir uma lista de critérios que guiem a priorização de cada contato de Problema que for recebido. Esta lista deve ser conhecida por todos na empresa, mas em especial deve ser conhecida por quem recebe diretamente dos contatos, e por quem os resolve.

Esta lista não é nada do outro mundo. Para ilustrar o assunto de agora em diante, imagine um exemplo fictício, mas perfeitamente realista. Considere a área de assistência técnica automotiva para uma seguradora qualquer.

Essa área trabalha recebendo contatos de clientes que precisam de reparos em seus veículos, e prioriza os casos a fim de atender os mais graves em primeiro lugar. Uma possível lista de critérios seria esta:

Tabela 1

Neste exemplo, os pedidos de manutenção seriam tratados seguindo esses critérios acima. A jornada dos mecânicos seguiria primeiro com os casos de prioridade alta, depois médios e quando sobrasse tempo, prioridade baixa.

No momento do contato do cliente na central, ao descrever o defeito e os sintomas, o atendente registraria o pedido e associaria uma cor correspondente. Dependendo da quantidade de casos nas mãos dos mecânicos de campo, poderia-se estimar um prazo para o cliente ser atendido.

Existem dois momentos relacionados a esta lista de critérios: a criação da lista e a manutenção.

Mas antes de mergulhar em cada um desses momentos, resta mencionar que deve haver alguma forma clara de dizer que algo merece uma prioridade maior ou menor que os demais assuntos.

Por exemplo, se a empresa utiliza tickets de atendimento, estes tickets devem possuir labels (rótulos) facilmente identificáveis que mostrem o nível de priorização envolvido. Em certas operações isso se traduz até em cores mais vibrantes dependendo da priorização (como vermelho para prioridade, azul para normal), ou então em listas onde os assuntos prioritários aparecem em destaque.

No próximo post veremos na prática como é o momento da criação inicial da lista de critérios.

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Pense positivo para dobrar seu poder de atuação

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Note algo muito sutil aqui, mas muito importante. Nos exemplos anteriores comentei sobre casos de reclamações e de prejuízo aos clientes. Mas também existe o outro lado da moeda. Da mesma forma, casos de elogios e de benefícios inesperados ao business dos clientes devem interferir nos critérios de priorização.

É difícil pensar sob esta ótica positiva. Estamos acostumados a prestar atenção unicamente nos aspectos destrutivos para corrigi-los logo. Mas, se além disso reforçarmos os aspectos positivos, estaremos dobrando nosso poder de impacto em nossos clientes.

Além disso, como em geral as pessoas estão preocupadas somente em corrigir o aspecto negativo, mas raramente em fomentar o positivo, este modo de pensamento abre espaço para ideias criativas. São ideias criativas pelo mero fato de poucas pessoas pensarem em como fomentar os aspectos positivos de qualquer assunto.

Um decréscimo de reclamações sobre algo também merece atenção. Descubra qual foi a mudança no ambiente que resultou neste decréscimo de reclamações. Uma vez identificada, essa causa pode ser priorizada, fomentada para aumentar a quantidade de clientes beneficiados pela melhoria.

Da mesma forma, pode ser percebido que seu serviço passou a ser usado de maneira inovadora por algum cliente. Não é incomum que inovações de uso de serviços ou produtos sejam originadas pelos clientes.

Se você olhar os números faz todo sentido. De um lado você tem a empresa, com suas dezenas ou centenas de pessoas envolvidas na criação de algum produto ou serviço. Do outro lado você tem o mercado, com seus milhares, ou mesmo milhões de usuários. Cada um deles utilizando seu serviço ou produto frequentemente. Eventualmente, algum deles acabará descobrindo um uso inovador, que nenhuma daquelas poucas pessoas que criaram o serviço sequer imaginaria.

Se sua empresa conseguir captar estes usos inovadores (que são extremamente positivos), isto pode ser potencializado aos demais clientes. Para potencializar a novidade, deve-se aumentar a prioridade de tudo o que envolve tal uso inovador.

Este outro lado da questão, o lado positivo, também deveria fazer com que os critérios de prioridade e urgência sejam revistos. Entretanto, a revisão nestes casos é para reforçar a positividade do seu serviço, não para diminuir a negatividade.

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Como aumentar a qualificação de sua linha de frente sem aumentar custos nem headcount

Estive recentemente em um evento produzido pela Direct Talk que me inspirou a pensar neste assunto. O evento juntou um seleto grupo de líderes de Atendimento de empresas de diversos segmentos do mercado com o tema “Eu Amo meu cliente“. Uma nobre iniciativa que pode ser melhor compreendida aqui.

No meio das discussões, surgiu um tema que me interessa muito: “Como melhorar a qualificação da linha de frente?”

Para uma empresa poder exercer seu amor pelos seus clientes (tema do evento), uma forma é melhorar a qualificação da linha de frente. Em geral são funcionários de Call Center, terceirizados ou não, mas fala-se de centenas ou mesmo milhares de pessoas na operação.

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Neste ambiente um dos maiores vilões por trás da má qualidade de atendimento é o turnover. Existem operações com impressionantes 40% de turnover. Ou seja em 3 meses todos os funcionários de atendimento são trocados! Nesse ambiente qualquer treinamento de qualificação, qualquer esforço em melhorar o nível profissional dos operadores é PERDIDO em 3 meses. Se não houver um esforço contínuo de qualificação esta operação se perde em pouco tempo.

O turnover tem dentre suas causas mais fortes o nível salarial e a monotonia do trabalho. Quanto mais baixo o salário, maior o turnover porque é fácil trocar de emprego para ganhar alguns pontos percentuais a mais. E quanto mais monótono o trabalho, mais atraentes são as oportunidades de mudança de ares.

Por outro lado, as empresas gastam muito dinheiro com este treinamento de qualificação permanente. Isso corrói qualquer budget de área, deixando pouca sobra de budget para investir em melhorias acima do nível da água, por assim dizer. Poucas operações saem deste nível da água e de fato oferecem um serviço diferenciado ao consumidor.

Existe, no entanto, uma forma mais inteligente de abordar o assunto – e sem corroer ainda mais seu budget.

Para sair deste ciclo vicioso (salários baixos para encaixar no budget da área – turnover alto – gastos em qualificação permanente – sobra pouco budget para aumentar salários – salários baixos espantam pessoas mais qualificadas) existe uma solução.

Em vez de gastar o budget em treinamentos permanentes de qualificação de gente que sairá da empresa em 3 meses, invista em automatização.

Em toda operação de atendimento, pelo menos 30% dos contatos (sendo bem conservador) são sobre os mesmos assuntos batidos e conhecidos. São sobre assuntos que constam logo na primeira tela do site, sobre as mesmas dúvidas que são respondidas quase que mecanicamente pelos operadores vezes e mais vezes ao dia.

Uma solução de automação de contatos consegue hoje em dia reter facilmente 40% dos contatos de determinado assunto. Com empenho e processos de melhoria contínua, esta porcentagem só tende a subir. Se a automação envolver telefonemas e contatos via chat, melhor ainda.

Esta automação fará com que menos contatos cheguem no atendimento humano, permitindo que o headcount de sua operação diminua. Em consequência, seu custo com pessoal diminuirá. Lembre-se que o custo com pessoal no Brasil significa quase o dobro do salário nominal daquela pessoa.

Escher magic mirror

Além disso, o tipo dos assuntos que chegarão em seus operadores será menos monótono. Isso porque os assuntos monótonos são os primeiros a serem automatizados, e os que apresentam as maiores taxas de retenção na automação.

Este alívio em seu budget pode então ser revertido em duas ações paralelas:

1- Aumento do salário médio dos operadores remanescentes
2- Melhoria na qualificação dos operadores

E a partir de agora forma-se um ciclo virtuoso em sua operação:

- Salários maiores e assuntos menos monótonos provocam diminuição de turnover.

- Menor turnover permite melhorias de qualificação, e durabilidade maior nos treinamentos dados aos operadores.

- Melhor qualificação e automação de assuntos monótonos provoca melhoria de satisfação dos seus clientes.

- Melhoria de satisfação melhora resultado final da empresa.

- Melhoria do resultado final se reflete em um budget maior para sua área, que pode re-investir em melhorias subsequentes de qualificação do pessoal.

Existe portanto uma luz no fim do túnel. E está apenas começando a brilhar.

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